Stratégie Sonatrach 2030 Devenir une des cinq premières compagnie du monde

  • By Super User
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  • Posted 04 June 2018

En mettant en œuvre sa straté- gie 2030, le groupe Sonatrach ambitionne de devenir une des plus grandes entreprises

pétrolières nationales parmi les plus performantes et les plus rentables de l’industrie au monde. À l’horizon 2030 le groupe table sur plus de 60 milliards de dollars de revenus supplémentaires, dont 50% contribueront à la richesse nationale et 50% seront investis dans les réserves, les capacités de produc- tion, la formation du personnel et le développement de l’expertise.

Dans cet objectif le groupe veut d’abord réaliser un redressement des fondamentaux, et ensuite mettre en œuvre une refonte en profondeur des activités, des processus clés, et des valeurs de l’entreprise. « Notre vision, c’est aussi de rester l’étendard de l’éco- nomie nationale en nous positionnant sur les thèmes créateurs de valeur, en contribuant au développement économique du pays avec un taux d’intégration national cible de 55%, en y insufflant le goût de l’excellence et de la performance », expliquait M. Fethi Arabi, conseiller du PDG de Sonatrach lors de la présentation du nouveau plan de Sonatrach, le 30 avril au siège du groupe.

La vision déployée est appuyée selon lui par une série de grands objectifs chiffrés, concrétisant tout le potentiel de Sonatrach à l’horizon 2030, à travers toutes les activités opérationnelles et les structures. « Notre plan de trans- formation réussi repose sur une vision et des objectifs, mais aussi sur un plan bien défini qui doit être exécuté avec rigueur et engagement. La phase de iagnostic nous a permis de définir une liste d’initiatives de transformation, avec des objectifs chiffrés et les pôles d’action spécifiques, et concrets qui ont été élaborés collectivement avec nos collègues ».

La deuxième phase « qui démarre, consistera en l’implémentation de ces initiatives, selon une méthode qui en assurera le bon avancement », souligne Fethi Arabi. Ce dernier estime que « la transformation de Sonatrach ne se limite pas à une refonte des processus clés, et des valeurs du groupe, une série d’initiatives a également été définie, et chacune d’entre elle, aura un impact significatif sur le résultat futur ». Pour le responsable, « il est impératif que ces initiatives avancent au bon rythme, pour ancrer le changement dans notre quotidien ». Il indique qu’une entité dénommée « Value delivery Unit » pilotera l’avancement de l’ensemble de la stratégie, et veillera à lever tout obstacle qui pourrait se présenter lors de l’exécution du programme. Selon lui, « chaque initiative s’appuie sur un point d’exécution déjà développé pour prépa- rer la mise en œuvre et la réussite de la transformation » visée par le groupe.

doubler Le volume annuelde découvertes

Selon les objectifs tracés le groupe aspire à doubler le volume annuel de découvertes à partir de 2021-2022, doubler la productivité, éviter 3 milliards de dollars de manque à gagner grâce à un meilleur contrôle des grands projets, augmenter de 2 millions de tep par an la production des gisements existants, développer les ressources nouvelles principalement les énergies renouvelables, et le non convention- nel avec un objectif de production de 20 milliards de m3 en 2030, et 70 en 2040. Selon les projections de Sona- trach cela induira nécessairement la création de 15 000 emplois directs, et une industrialisation plus forte au niveau national par l’ouverture de deux usines : une de proppant et une autre de filtage de tubulaires. Il s’agira aussi de produire 500 têtes de puits par an, et d’élargir les infrastructures de transport et d’expédition avec 500 kilomètres de canalisations pour les réseaux collecte. Il est prévu aussi d’investir un montant de 10 milliards de dollars par an, dans le cadre du développement social.

50% du gaz sera commercialisé sur de nouveaux marchés

Sonatrach table sur la commercialisa- tion de 50% de la production de gaz sur de nouveaux marchés et via le trading, de mettre en place une industrie pétrochimique nationale en focalisant sur les projets les plus créateurs de valeur, dont notamment deux projets de PDH-PP et le projet de vapocraquage d’etyléne et de GPL. Il s’agit par ailleurs de renforcer la capacité de raffinage nationale à travers l’investissement et de la raffinerie de Hassi Messaoud et la raffinerie de conversion de Skikda qui sont présentés comme « les projets prioritaires de Sonatrach ». D’autre part, le groupe entend préparer la transition énergétique en poursuivant entre autres la solarisation des instal- lations pétrolières avec une capacité totale de 1,3 GW. L’internationalisation et le renforcement de la dimension internationale du groupe passeront en outre, selon les points inscrits dans la stratégie de Sonatrach, par des investis- sements dans des pays à fort potentiel dont l’Irak, ainsi que par l’acquisition de capacités de raffinage à l’étranger et par la réalisation de nouveaux partenariats. Il s’agira aussi de développer la capacité de trading du groupe.

Nouvelle politique RG

La réalisation des objectifs stratégiques de Sonatrach ne s’obtiendra selon Fethi Arabi, que si la performance est placée au cœur de l’entreprise en passant nécessairement par la transformation des processus clés. Ainsi au niveau des ressources humaines, « nous devons rendre nos carrières plus attractives et différenciées pour avoir une main- d’œuvre de qualité au service de notre entreprise. La performance doit être reconnue encouragée et récompensée,

de façon juste et objective nous devons définir des objectifs plus ambitieux et chiffrés la performance de chacune de nos activités qui doit être mesurée et vérifiée de façon simple rapide quantitative et rigoureuse », avance le conseiller du PDG. Dans ce cadre une direction sera mise en place en vue de définir les stratégies et assurer la mise en œuvre, en particulier « la refonte de notre politique RH qui s’appuie sur trois promesses faites à nos salariés et à nos nouvelles recrues : des filiales claires et adaptées, des parcours de carrières accompagnés d’une juste récompense de la performance col- lective et individuelle ». Le responsable annonce que le groupe va lancer en parallèle « un programme de formation du Top 200 de Sonatrach », afin qu’il puisse guider la transformation, et les équipes en accord avec les valeurs du groupe. « Pour optimiser nos proces- sus et faciliter notre quotidien, nous avons déjà lancé la mise en place des VRP, et déployer des outils digitaux générateurs de gains opérationnels » explique aussi M. Arabi.

Meilleure gestion des délais

Le responsable met, par ailleurs, en évi- dence l’importance de « la gestion des délais » qui est, selon lui, fondamentale dans les projets du groupe, ce qui ne se fera pas sans la création d’une direction dédiée à l’engineering afin d’assurer le suivi des grands projets d’entreprise. La gestion centralisée des achats du groupe est aussi selon M. Arabi, « impé- rative pour simplifier nos processus, gagner en performances et réduire nos coûts avec un objectif fixé à 500 et 800 millions de dollars d’économie ». Sonatrach estime aussi que le succès de la transformation du groupe à l’ho- rizon 2030 passera par l’application par tous de 6 valeurs fortes inexistantes aujourd’hui. Il s’agit d’abord de « la simplicité et l’action via la transforma- tion des procédures trop complexes, trop hétérogènes qui ralentissent le groupe, et afin de lui permettre de se concentrer sur l’action créatrice de valeur ». La seconde valeur vise « la délégation et l’initiative ». Pour M. arabi « Sonatrach doit prendre les décisions au juste niveau, pour profiter au mieux des compétences des collègues, les former et les responsabiliser en conséquence. En parallèle nous devons valoriser l’initiative de chacun et la prise de risque en les récompensant », sou- ligne le conseiller du PDG de Sonatrach. La troisième valeur que vise à ancrer le groupe consiste en « la communication et la coopération » à travers le partage des savoirs et des informations au sein de l’entreprise et la résolution de problèmes.

La macrostructure passerade 4 à 5 activités

M. Fethi Arabi explique que la macros- tructure de Sonatrach, actuellement organisée autour de 4 activités prin- cipales soutenue par des fonctions centrales « peine aujourd’hui à s’im- poser dans nos activités dans leur rôle de régalien, en termes de définition et de suivi des normes et des politiques d’expertise et de transversalité ». En outre le groupe estime qu’il souffre de 8 manques majeurs dont « l’absence de direction des achats centralisés, de direction d’engineering, de direction de la transformation, de structure en charge des pilotages de holding, de direction de gestion de risque et de direction pour les ressources nouvelles ». La transformation vise à faire évoluer la macrostructure « pour être en ligne avec les standards internationaux et les ambitions de Sonatrach à 2030 ». Ainsi, au niveau des activités, la structure passera « de 4 activités à 5 activités et Directions Corporate, en opérant une scission dans la gestion de l’activité LRP (liquéfaction-raffinage-pétrochimie) en liquéfaction et séparation d’une part, et en raffinage et pétrochimie d’autre part ». Cette évolution permettra selon Sonatrach d’ériger le business raffinage et pétrochimie en activité propre « pour mieux prendre en charge les nouveaux projets en cours d’implémentation et de développement et d’étendre l’intégration entre ces deux activités complémentaires ». Au niveau de la direction centrale du groupe, 5 nouvelles structures seront mises en place. Il s’agira d’abord de « renforcer le rôle du secrétariat général qui va désormais assurer la gestion mutualisée des ser- vices et des ressources ». Le plan prévoit aussi « de créer une direction centrale de procurement et de logistique, une direction centrale des ressources nouvelles qui devra piloter et exploiter les projets d’énergies renouvelables principalement solaires, les projets de ressources non conventionnelles, et l’offshore, une direction centrale engineering et project management qui est chargée de piloter et d’exécuter les grands projets industriels de Sonatrach, une direction centrale corporate, et une Value Delivery Unit, qui est chargée du suivi de l’exécution de la stratégie SH2030. En outre le rôle des fonctions centrales sera clarifié et renforcé un double reporting des représentants des fonctions centrales dans les activités.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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