Dr Abderrahmane Mebtoul Professeur des universités, expert international « Le management de Sonatrach est inséparable de la gouvernance globale » (I)

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  • Posted 06 June 2018

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Dr Abderrahmane Mebtoul : Le cours du Brent a été coté en clôture le 4 mai 2018 à 74,93 dollars le Brent et à 69, 77 dollars le Wit. L’Algérie, dont le quota Opep est de 1,2 million de barils jour auquel il faut soustraire les 50 000 barils de réduction, doit surtout être attentive au cours du gaz qui représente plus de 33% des recettes de Sonatrach et dont les contrats à moyen et long terme, dans leur majorité, expirent entre 2018/2019. La rentabilité d’un gisement que ce soit dans le domaine de l’extraction traditionnelle ou de l’offshore dépend de son coût et du vecteur prix international. Lorsque le prix augmente les gisements margi- naux deviennent rentables ou ne sont plus rentables lorsque le prix diminue. Je recense huit raisons :

- La première raison, ce sont les tensions géostratégiques au Moyen-Orient, en Syrie, notamment, avec l’attaque de la coalition USA-France-Grande Bretagne, le discours du président américain vis-à-vis de l’accord avec l’Iran, certes atténué par la position européenne et le froid inégalé que connaît le monde accroissant la demande.

-La seconde, comme vient de le sou- ligner le rapport de janvier 2018 de la Banque mondiale, une reprise de la croissance est prévue pour 2018, mais avec une prévision de ralentissement pour 2019 sans réformes de l’écono- mie mondiale en Europe, aux USA et notamment en Chine et en Inde, mais devant être attentif aux mutations du mode de croissance. Pour le cas Algérie c’est la décision du gouvernement de relancer la dépense publique, notam- ment dans le Btph -infrastructure qui a fait que la banque Mondiale a révisé à la hausse le taux de croissance de l’Algérie, donc une action conjoncturelle en fonction des recettes de Sonatrach et de la maîtrise ou pas du financement non conventionnel.

-La troisième, est le respect, globale- ment, du quota des membres de l’Opep décidé en décembre 2016 à Vienne avec des perspectives de reconduction de l’accord, notamment de l’Arabie saoudite qui représente 33% du quota Opep. L’Opep dans sa totalité repré- sentant 33% de la commercialisation mondiale, 67% se faisant hors Opep. -La quatrième, est l’entente hors Opep entre l’Arabie saoudite et la Russie, ces deux pays produisant plus de 10 millions de barils/ jour.

-La cinquième, est la situation poli- tique en Arabie saoudite. En effet, les Bourses ne voient pas encore clair dans l’action du prince héritier de lutte contre la corruption, avec la crainte de tensions politiques internes, mais sur- tout de la vente de 5% d’actions d’une partie de la grande société Aramco, afin de maintenir l’action à un niveau élevé. Vente qui a en définitive été reportée.

-La sixième, est la tension au Kurdis- tan, cette zone produit environ 500 000 barils/jour. Il y a également la baisse de la production vénézuélienne et les tensions en Libye et au Nigeria.

-La septième, est la faiblesse du dollar par rapport à l’euro.Et enfin, la huitième raison est la baisse des stocks américains. Une baisse relative de la production US, avec une reprise annoncée durant le premier semestre 2018.

Selon les observateurs internationaux, le cours souhaitable ne devrait pas dépasser 70 dollars afin d’éviter l’entrée massive du pétrole et du gaz de schiste US dont les gisements marginaux, qui sont les plus nombreux, ne deviennent rentables à un cours supérieur à 60 dollars, inondant ainsi le marché. L’AIE vient de faire savoir en janvier dernier, que pour 2018, la production américaine, si le cours se maintient au-dessus des 60 dollars, dépasserait pour la première fois la production de l’Arabie saoudite. Pour l’Algérie, une hausse d’un dollar en moyenne annuelle procure entre 500-600 millions de dol- lars supplémentaires, soit à 60 dollars 6 milliards de dollars/an en référence à la loi de finances établie à 50 dollars et 12 milliards de dollars si le cours en moyenne annuelle se maintient à 70 dollars. Encore que 33% des recettes de l’Algérie proviennent du gaz naturel dont le cours ne dépasse pas 3 dollars le MBTU. Cette entrée exceptionnelle pourrait limier le financement non conventionnel qui était prévu pour 17 milliards de dollars en 2018 avec toutes les conséquences inflationnistes.

Face à cette situation, le P-DG de Sonatrach a proposé un nouveau management de l’entreprise hori- zon 2030 : quels seraient les axes directeurs ?

Il existe un lien dialectique entre une bonne organisation et la réduction des coûts. Une réduction des coûts d’environ 20% pour 2017 de Sonatrach aurait per- mis d’économiser presque 7 milliards de dollars et cela concerne tous les seg- ments de l’économie nationale. Dans ce cadre l’Organisation de Sonatrach doit être repensée.

Créée le 31 décembre 1963, la Sona- trach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiels, dont le dernier datant du 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach (sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l’énergie. L’organisation de Sonatrach est une organisation qui combine à la fois l’or- ganisation hiérarchique et l’organisation divisionnelle, ce qui ne lui donne pas la souplesse de ses concurrents au niveau international, sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les inter- férences politiques, ce qui est propre à toute entreprise publique même dans les pays développés. Certes, les P-DG des grandes compagnies publiques, comme en France, sont nommés par le Président de la république en Conseil des ministres mais à la différence notable, ils sont liés à un contrat de performance avec l’État actionnaire, ce qui n’est, souvent, pas le cas dans notre pays car la loi sur l’autonomie des entreprises publiques de 1990 n’a que très peu d’application. De ce fait, le management de Sonatrach est insé- parable de la gouvernance globale. En effet, le fonctionnement de Sonatrach ne peut se comprendre sans le replacer à la fois dans la nouvelle configuration de la stratégie énergétique mondiale, tenant compte des coûts pouvant découvrir des milliers de gisements mais non rentables financièrement, ces recherches ayant occasionné des coûts entre-temps non amortis, du nouveau défi écologique avec un changement notable du modèle de consommation énergétique qui se dessine entre 2018/2020/2030. La gouvernance d’un pays est elle-même inséparable des mutations mondiales, nous devons donc éviter d’isoler la micro-gouver- nance de la macro-gouvernance qui sont inextricablement liées. La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et procéder à des actions par touches successives. Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d’organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l’actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique ; des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat et une gestion rationnelle des ressources humaines -élément essentiel du management stratégique impliquer les cadres et être à l’écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent. L’ensemble de ces actions renvoie à l’instauration de l’État de droit et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée.

Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emploi avec d’autres départe- ments ministériels notamment dans le dessalement d’eau de mer, récemment dans la production du ciment, l’aviation et projetant de fonder des banques... Cette dispersion, vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation, a nui à son management global stratégique. Aussi, les axes directeurs d’un nouveau management stratégique de Sonatrach selon mon point de vue doivent être les suivants : le modèle doit prendre en compte l’épuisement inéluctable des réserves d’hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l’appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de cinq facteurs, du vecteur prix international, du coût d’exploitation, de la durée de vie

du gisement, des découvertes techno- logiques et des énergies substituables. Il s’agira donc d’élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables -fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers. Gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes :

-fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction ou à chaque système de gestion selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme (ratios, contexte) ; -Évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -Évaluer les moyens et les délais néces- saires (ordre de grandeur) ;

Et enfin vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre.

Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d’amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l’évolu- tion erratique tant du cours du dollar, de l’euro que du cours du pétrole et du gaz. Il faudra dans la pratique identifier chaque action, décrire le contenu, éva- luer les moyens, les délais, les coûts associés à l’action, vérifier le niveau de gain attendu, rédiger une fiche des- criptive de chaque action accompagnée d’un tableau récapitulatif des moyens et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l’État, devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d’évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Il s’agira impérativement d’évaluer l’impact de l’environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l’accord de libre-échange avec l’Europe, applicable depuis le 1er septembre 2005 avec un tarif douanier à zéro à l’horizon 2020 et son éventuelle adhésion à l’OMC. Pour cela, il s’agira principalement d’analyser l’ensemble des règles juridiques influen- çant le secteur énergétique (environne- ment légal et institutions publiques), les circuits banques primaire, banque centrale pour les conditions de paie- ment afin d’accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d’appui professionnelles existantes, les structures d’appui techniques et de formation, l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs-clés de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie nternationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités-organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concur- rence des énergies substituables, de l’environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nou- veaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internatio- nale, la part de marché des pays Opep et des pays non-Opep, la spécificité régionale du gaz dont la part du mar- ché en Europe du gaz algérien est en déclin, et ses concurrents directs avec l’Iran, le Qatar, la Russie et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l’impact de l’environnement national et inter- national sur Sonatrach et l’appréciation des domaines où l’interface Sonatrach/ environnement peut être améliorée afin de rendre plus performante l’entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations devrait permettre d’identifier les gise- ments de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests) -volume, rentabilité - et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes-, sous traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d’avoir une stratégie agressive dans le but de prendre des parts de marché tenant compte de la concurrence internationale.

Dans la nouvelle organisation horizon 2030, quelles seraient les actions dans une gestion dans la transpa- rence ?

Pour répondre directement à votre question, une comptabilité transpa- rente liée à la nouvelle organisation de Sonatrach s’impose afin de réduire les coûts. Pour se faire, il faudrait un audit des immobilisations corporelles et incorporelles à court terme. Il s’agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui per- mettront de rentabiliser ce qui existe, car le poste service (l’expert national pour le même travail étant rémunéré parfois dix fois moins que l’étranger, et cela n’est pas propre à Sonatrach) et l’immobilisation du parc roulant notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transforma- tion et la distribution, seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d’inter- naliser l’activité, soit de l’externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d’éviter la dispersion, source de gaspillage des ressources et d’inefficience de l’entreprise. L’objectif est donc d’évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d’évolution technolo- gique international.

Cette opération d’audit consistera, en résumé, à rassembler l’information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immo- bilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non cor- porelles, le niveau des stocks dormants, (objectif stock zéro) - ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d’automatisation-, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la per- tinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d’analyser les forces et faiblesses technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d’in- vestissements, le besoin de formations techniques et d’acquisitions de savoir- faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d’information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l’informatisation est essentielle à condition de mettre en place une banques de données fiables. Cet audit préalable des immobilisations devrait permettre une gestion transpa- rente des coûts et des contrats. L’objectif serait d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques de Sonatrach.

Qu’en est-il de la gestion des res- sources humaines de Sonatrach ?

 Le pivot de tout processus de dévelop- pement repose essentiellement sur la ressource humaine. Les principaux défis de développement de toutes les Nations au XXIe siècle sont la bonne gouvernance, la valorisation du savoir et la maîtrise du temps. Il n’existe pas de cas statique en économie : toute nation qui n’avance pas recule forcément. De ce fait, la gestion des ressources humaines est le fondement de l’efficacité de Sonatrach. À ce titre, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (bourse de l’emploi notamment) qui n’ont pas eu les effets positifs sur le terrain, même si les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipée des cadres ayant atteint l’âge de 60 ans, ceci a eu pour conséquence la perte de nombreuses compétences sans que la relève n’ait été préparée. Afin de rendre plus performantes les ressources humaines, par une forma- tion permanente, implique un audit mettant en relief la typologie du person- nel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponi- bilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité, les appréciations des mesures d’incitation et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d’information) dont la prise en compte - au profit des travailleurs - d’une ges- tion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener doit être synchronisé du fait de la complexité de l’opération et sous- tendu par un dialogue permanent avec l’ensemble du collectif des travailleurs et à tous les niveaux.

 

OGB publiera les deuxième et troisième parties de cet entretien dans nos numéros de juin et juillet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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